如何做竞品分析丨生意思维篇？（2026年版）

做竞品分析，大多数人只看身边的同行。但从生意的维度，需要回答三大问题：你想抢谁的生意？谁想抢你的生意？大家各自用什么方式抢？

定竞品就是定战略。这决定了你的战略指向：资源往哪投？仗该怎么打？生意能做多大？这不是单点的战术分析，而是更全局的战略抉择。

接下来我将从「生意逻辑+系统思维+案例拆解+大白话表达」的逻辑来阐述，希望能给到你一些启发。

文章目录：

1. 竞品的本质

2. 竞品的分类

3. 如何提升竞争效率

竞品的本质

竞品的本质是做生意的边界：你做谁的生意？你跟谁抢？你想把生意做多大？

用户选你，本质上是在做选择题。你好不好不重要，重要的是你要比别人好。

不管黑猫白猫，只要能抓到老鼠的就是好猫。对于用户而言，只要能解决我的需求，就是真正意义上的好产品。

竞品的极简定义：所有跟你争夺用户「同一笔钱」的对象，都可以算作你的竞品。

竞争的本质，就是最大限度地抢占市场份额。

竞品的分类

你把谁定为竞品，决定了三件事：战略方向（资源往哪投）、战术动作（具体怎么打）、生意上限（天花板在哪）。

从用户决策的逻辑出发，竞品可分为四类：

· 直接竞品： 同人群+同场景+同形态。

· 需求竞品： 同需求+不同形态。

· 预算竞品： 同一笔钱的取舍。

· 时间竞品： 同一段时间的取舍。

2.1 品类竞品：同细分市场

这是最常规的划分逻辑，同目标用户，同品类，更接近的价格。

比如瑞幸和库迪、格力和美的、小米和OV、国航和南航、Chrome和Edge等等。

品类竞品可以划分为三个梯度：

· 领跑者（比你强的）：它的壁垒是什么？哪些经验是我现有资源条件下可以借鉴落地的？

· 并跑者（跟你差不多的）：它的差异化定位是什么？哪些动作可能要来抢我的市场份额？

· 追赶者（暂时比你弱的）：它们在用什么样的方式追赶？增速如何？威胁有多大？

我们可以画一个五维雷达图，分别是产品力、品牌力、渠道力、价格力和增速，然后从1-5分进行打分。

不要凭直觉，要尽量做到量化，用具象化来看我们在品类谱图中的位置，以及我们想要去到的地方。

2.2 需求竞品：同一需求的替代方案

如果用户不买你的产品，他们会用什么方式来解决同样的问题？

有个经典的说法，用户要的不是电钻，而是墙上的洞。因为前者是用户所用的途径之一，后者才是用户的需求。

你卖的是产品，但用户真正关心的是，谁能更好地解决我的问题。

· 用户渴了，可以喝矿泉水，也可以喝奶茶、喝咖啡、喝椰子水。

· 用户想提神，可以喝咖啡，也可以喝红牛、嚼口香糖、甚至出门转两圈。

· 用户想出行，可以开车，也可以打车、骑车、坐公交、坐地铁。

这些产品形态不同、品类不一，但在用户的决策里，它们是同一道选择题的不同选项。

为了让我的团队能更理解这个命题，我一般会让大家问自己一个问题，“如果这个品类完全消失了，用户会转向哪些品类？”。

然后列出所有替代方案，研究它们各自的优劣势。我们的增长来源，是学习它们的优势，以及解决它们的劣势。

2.3 预算竞品：同一笔钱的优先级争夺

不在同一品类，也不是解决同一需求，但争夺的是用户的同一笔钱。

比如买了房，可能就先不买车。买了新款手机，可能就先不换电脑。买了贵的包，这个月衣服可能就少买点。

这些品类之间没有需求关联，但在用户的钱包里，是此消彼长的零和博弈关系。

预算竞品的分析，需要搞清楚三件事情：

① 需求优先级。对于用户而言，哪个是必须花的，哪个是可花可不花的？

② 抗周期性。经济下滑/用户预算紧张时，会先砍哪个开销？你是先被砍还是后被砍的？

③ 品类属性。你的品类是刚需、改善还是奢侈？这决定了你的经济波动中的韧性。

我们其实可以画一个「用户消费优先级品类金字塔」，把我们的品类和存在难以兼得的品类放上去。

如果我们在这个金字塔中排在其后面，我们就不仅要讲产品好，更要讲「为何这笔钱应该先花在我这」。

比如卖个人咨询是投资逻辑，教育支出也是投资逻辑等等。

2.4 时间竞品：同一段时间的争夺

逻辑跟预算竞品类似，只是从争夺钱包变成了争夺时间。我们的时间是有限的，选A就很可能无法选B。

比如刷抖音的时间多了，那看书的时间就少了。玩游戏的时间多了，那看剧的时间就少了。参加无效局的时间多了，真正系统学习的时间就少了。

这些产品之间没有直接的竞争关系，但它们都在争夺用户的同一段时间。

奈飞CEO说过一句很经典的话，我们的对手不是HBO，而是《堡垒之夜》和睡眠。

抖音最大的竞品不一定是快手，还有王者荣耀、B站和微信，是一切需要用户花时间的产品。

如果我们是时间消耗型产品，无外乎需要回答两个问题：

· 作为消磨时间的产品，你要回答用户为什么把时间花在你这里，而不是别的地方。

· 作为效率型产品，你要回答的是你到底能帮用户省下多少时间、精力和心力，省出来的体感强不强？

如何提升竞争效率？

你跟谁学，你跟谁打，这就是格局问题。真正有战略思维的人，是不局限于传统竞品的逻辑，而是将重心放在生意上限的问题。

这里主要有两大维度：进攻型+防御型。

3.1 进攻视角：跳出赛道找老师

真正有战略眼光的人，不只是紧盯着同行卷，而是会跨行业找灵感。

找老师学习有三大要点：

· 对方的壁垒是什么？

· 它的增长飞轮是如何运转的？

· 哪一个板块对于你是有参考借鉴价值的？

研究产品定义和生态思维可以看苹果。研究产品策略可以看特斯拉、问界和宝马。研究IP打造和体验设计，可以看迪士尼。

它们不是你的竞争对手，但学到的东西可以降维打击你现在的对手。这就是它山之石可以攻玉的逻辑，石头不是你的竞品，但能磨你的玉。

跨行业学习需要注意的是，不仅要看对方做了什么和怎么做，更要搞清楚对方「为何做」。理清这背后的为何做，才算理解透，才能真正意义上做到为自己所用。

比如做汽车的，去学学手机行业怎么做操作系统。比如做餐饮的，去学习百年汽车品牌做流水线管理。比如做高端消费电子的，可以学习奢侈品如何做仪式感和情绪价值。

3.2 防御视角：干掉你的，往往不是你的同行

柯达不是被其他胶卷公司打败的，是被数码相机颠覆的。诺基亚不是被传统功能机打败的，而是被苹果开创的智能机时代淘汰的。方便面的销量下滑，不是因为对手的产品做得更好吃或更健康，而是外卖平台的横空出世。

最具威胁性的对手，不是你眼前的同行，因为你基本可以预判它们的动作。而是你根本没有想到的新物种，新物种的出现就不是慢性地进攻，而是闪电战。

因为这意味着，你过往积累的经验和壁垒可能就直接失效了。因为对于它们而言，就是降维打击，对于用户而言，就是产品的颠覆。

防御视角，也是用户思维。因为对于用户而言，谁能解决我的问题，谁能更好地解决我的问题，那我就选谁。

总结：

用户从来不是单点看你有多好，而是在比较中做判断：同样的需求，买谁家的产品更好？同一笔钱，买谁更值？同样的时间，花在哪里更爽，更有效？

没有系统思维的人，永远只在低维度的竞争力内卷。有系统思维的人，可以跳出固有思维找到第二增长曲线。

定竞品就是定生意边界，定生意边界就是定生意上限。常规的竞品思维是战术，更高维度的生意思维才是战略。

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