豆腐的战争！韩国希杰从0开始做豆腐，把第一品牌从75%打到腰斩

CJ希杰“幸福的豆”100%国产豆腐，把"100%国产豆"放到包装视觉中心

今天要写的是一场惊心动魄的商战。

这是14倍于对手规模的巨头，想要拿下一个细分领域的王者。

我之前写的韩国圃美多，圃美多在1984年推出韩国第一款包装豆腐，开创了韩国包装豆腐品类。它现在不仅是韩国第一、美国第一，更是全球第一的豆腐品牌。它2024年全球营收为3.21万亿韩元，折合人民币约169亿元。

在韩国本土，圃美多的豆腐市占率为36.6%（2024年，Nielsen RI Data），连续40年位居韩国豆腐市场第一。但它最高峰时在韩国豆腐市场份额曾达到约75%（说明：我在写圃美多文章时，写了最高峰占据50%是错误的），是压倒性的市场第一。

但就是这样一个细分领域的王者，在2000年代初，被一个更大的巨头盯上了。

这个巨头叫希杰（CJ集团）。

大部分人没听过CJ这个名字，但你可能吃过它做的东西——bibigo（必品阁），全球第一的饺子品牌；Hetbahn（嗨拌），韩国国民即食米饭；SPAM午餐肉韩国总代。CJ是唯一入围FBIF全球食品百强的韩国企业，排名第36位，仅食品板块营收就达835亿元人民币。2024年集团总营收约2300亿元人民币（43.6万亿韩元），是圃美多的近14倍。

它还有一个更强大的背景，CJ的前身是三星集团的"第一制糖"，1953年李秉喆创办，是三星最早的制造业公司。1993年从三星拆出来独立。

我们知道，三星的实力，它有多个全球第一，它是全球最大的智能手机制造商、全球最大的存储芯片制造商、全球最大的OLED面板制造商。它的对手是苹果、台积电、华为……

而CJ的时任会长李在贤，是三星创始人李秉喆的长孙。他的经营哲学只有两个字：Only One——不是第一、不是最好，就毫无意义。

内部人总结他的风格：“管理要细致入微，决策要果断大胆。”

这场发生在韩国的豆腐战争，不是巨头的砸钱抢市场、拼价格战的内卷的竞争，而是有组织的、系统性、降维打击式战争。战果对于CJ来说是丰硕的，它从2005年开始进入市场，推出幸福的豆，到2008年，CJ的份额从0飙升到约24.5%（折扣超市渠道28.8%），圃美多从75%跌到51.5%，到2025年：圃美多（Pulmuone）豆腐市场份额进一步下跌到35.5%。

CJ"幸福的豆"的营收轨迹：2010年年销1000亿韩元（约5.3亿人民币），实现了发布会上的4年的目标；到2023年，韩国豆腐市场总规模达8200亿韩元（约43亿人民币），按CJ约20%的份额推算，其豆腐业务年营收约1640亿韩元（约8.6亿人民币）。但不管怎么算，豆腐在CJ第一制糖食品板块800亿人民币的大盘子里，占比只有1%左右。

这个案例为什么值得写？有多个原因。

第一个，当我在写圃美多案例时，了解到它有一个迅猛崛起的对手，CJ的“幸福的豆”，我被它的名字、包装设计瞬间吸引了。深入研究后有更多惊喜的发现，CJ把豆腐做成了可以勺着吃的早餐代餐、夹进三明治的沙拉轻食，甚至浇上红豆酱汁当甜品吃。它建豆腐工厂的洁净标准对标半导体车间。这些创新让我看到，豆腐这个古老的品类，创新无止境。

第二个，创新是系统性的工程。英国第一豆腐品牌Tofoo，是在品牌层面进行系统性升级；德国新豆腐王Taifun，是在供应链维度进行系统性升级；而韩国CJ的幸福的豆，是在品牌命名、产品技术、品类创新、用户体验、工厂制造、渠道铺设、营销打法等等上同时发力的全面的系统性进攻。它们不是靠某一个长板赢的，它们是每一个维度都比对手强，加在一起就是碾压。

第三个，从商战来看，它是惊心动魄的，当你成为市场上的第一时，不代表就有永固的护城河，心智、渠道、市场占有率都可以快速被打破，你最大的对手其实是自己。而未来颠覆你的竞争者，可能根本不是来自看得见的同行，而是一个个汹涌的跨界者。

同样，我不想只写个故事，CJ的系统性打法，至少有7个维度都有亮点，我反正都写，值得我们借鉴学习的，我都写出来。所以，文章比较长。

75%的王座

圃美多 汤用豆腐

先快速回顾一下圃美多。我写过它的故事。

1984年，圃美多推出了韩国第一款包装豆腐。在那之前，韩国人买豆腐只能从菜市场散装称。没有品牌，没有标准，没有保质期。圃美多主要做了三件事：把豆腐装进无菌包装，在包装上大大方方写上品牌名，修冷链仓库把产品铺向全国。

就这三件事，一个有品牌、有标准、有包装的豆腐。让圃美多从1984年销售额还只有7800万韩元，第二年就大幅跃升至8.6亿韩元。到1995年上市时，1800亿韩元。12年，增长2300倍。员工从40人变成800人。2024年全球营收为3.21万亿韩元，折合人民币约169亿元。

到2005年CJ进入豆腐市场之前，圃美多最高占了韩国包装豆腐市场约75%的份额。

这意味着，韩国人去超市买豆腐，货架上四盒里有三盒是圃美多的。它不是“市场第一”，它几乎是“市场唯一”。第二名是大象集团旗下的宗家府，份额大概只有个位数。

2016年，圃美多以约5140万美元收购了Vitasoy（维他奶）的北美豆腐业务，拿下了美国第一豆腐品牌Nasoya。让它不仅成为韩国第一、美国第一，更是全球第一的豆腐品牌。

但自从希杰推出幸福的豆，再加上新兴品牌，以及零售自有品牌的竞争，此后圃美多的市场份额持续下滑，到2023年，圃美多豆腐市场份额37.8%，2024年，圃美多豆腐市场份额36.6%，到2025年，圃美多（Pulmuone）豆腐市场份额进一步下跌到35.5%。

在韩国，圃美多可以说长期都看不见对手。

但是转变来得有些突然。一个意外的、并且可怕的竞争者出现了。

巨头来了：宣战

幸福的豆 大块老豆腐

2005年5月3日，首尔乐天酒店。

CJ第一制糖在这里召开新闻发布会，极其高调地宣布进入豆腐市场。推出的品牌叫"白雪 幸福的豆"（백설 행복한콩，后来幸福的豆独立出来，成为CJ旗下的独立品牌），首批三个产品：煎用豆腐、汤用豆腐、生食豆腐。

发布会上的主角是CJ新鲜事业本部的尹锡春常务。

尹锡春说：“CJ食品研究所用了3年时间研发这款产品。除了大豆、水和盐卤，没有添加任何人工成分。不加消泡剂、不加乳化剂。我们采用的是冷豆浆工艺，把豆浆在低温下熟成后再凝固，豆腥味极小，口感更高级。”

然后，他把竞品的豆腐包装拿上台，跟幸福的豆的包装做对比演示。

幸福的豆用的是CJ自主研发并申请专利的内压包装——轻轻一撕就开，水不会溅出来。而竞品的包装，你撕的时候，水会溅你一身。

它不仅要让所有人知道，豆腐已经进化到新的一代，连包装也都要进化了。

CJ还公布了一组目标数字：第一年，销售100亿韩元（约5500万人民币），拿下5%的市场份额。到2009年，销售1000亿韩元（约5.5亿人民币），拿下32%的市场份额。

当时很多人觉得这个目标太激进了。圃美多占着75%的份额，你一个从来没做过豆腐的公司，上来就说四年拿32%？

虽然，后续没有实现既定的市场份额的目标，但它实现了销售额的目标。CJ基本上不打无准备的战，不仅产品研发投入了3年，它在一系列的打法上，每一步都堪称经典和老辣。

我们进一步了解CJ集团。

1953年，三星创始人李秉喆创办了“第一制糖”，从1953年开始做白糖、面粉、食用油，这是三星帝国的起点，比三星电子还要早。CJ的名字“Cheil Jedang”就是“第一制糖”的英文缩写。1993年三星家族分家，李秉喆的长孙李在贤继承了第一制糖，1996年正式从三星独立出来，更名为CJ集团。

“白雪”这个品牌在韩国家喻户晓，它的面粉、糖、食用油几乎是韩国家庭的标配。

CJ第一制糖主要产品市场份额，几乎全部都有着恐怖的统治力：

CJ第一制糖主要产品市场份额

2025年12月，Nielsen Korea数据

它从“幸福的豆”（행복한콩）品牌名开始，就处处展露自己的野心和实力。

我大致梳理出，7个维度，它是全方面系统性的升级或降维打击。

名字就是战略

幸福的豆Logo

我在圃美多的文章有提到过，其实，圃美多这个名字中文名对我来说不太好记，它的英文名，也不好记。而韩文풀무원，对于韩国人来说倒是可能没问题，圃美多（Pulmuone）这个名字来自创始人元敬善的农场，意思是“风箱”，寓意锻造、淬炼。品牌调性围绕"正确的食物"展开。

但是幸福的豆（행복한콩），英文名Happy Soy，不管是中文名，还是英文名，我一秒钟就记住了，它不需要学习和理解。全世界的人都懂。

CJ在视觉上也做了对应的设计：深绿色的圆形标志搭配豆荚图案，包装以绿色和白色为主色调，整体感觉干净、清爽、有亲和力。

而且“幸福”这个词自带情感。圃美多传递的信息偏理性，这是正确的食物。幸福的豆传递的信息偏感性——吃这个，你会开心。一个在讲道理，一个在讲感受。对于站在超市货架前、只有几秒钟做决定的消费者来说，感受往往比道理更快到达。

幸福的豆这个名字，有更低的记忆成本，更具有传播性，更有情感连接，好名字本身就是一个战略。

CJ给这个好名字配了一句同样好的广告语：“连水都能喝的干净新豆腐”（물까지 마셔도 좋은 깨끗하고 새로운 두부）。没有用任何需要消费者去学习的词。它说的是：这块豆腐干净到连里面泡着的水你都可以直接喝。一句话，把三年研发的全部技术含量，翻译成了主妇在超市冷藏柜前一秒钟就能听懂的人话。

CJ锁定的目标人群是25到39岁的年轻主妇。圃美多经营了二十年的用户画像是“关注有机、关注LOHAS（健康与可持续的生活方式）、愿意为健康理念付溢价”的人群。CJ没有去抢这批人。它要的是另一群人：不想被教育什么是有机什么是LOHAS，只想买一块干净的、好吃的、撕开方便的豆腐。

电视广告持续投放，锁定黄金时段。广告的核心信息就是那句“连水都能喝的干净新豆腐”，反复打、反复打，直到这句话刻进消费者脑子里。

重新定义豆腐：第三代、第四代

光靠名字好听是不够的。CJ的真正核心武器，是产品本身。

它花了三年时间，研发出一套叫“3NP”的生产工艺。3NP的全称是3 Natural Processing，意思是三项天然加工工艺——3代表三项技术，NP代表自然加工。它通过宣传技术，要让消费者认识到，传统豆腐已经成为过去。

第一，低温浸泡。传统包装豆腐的生产中，大豆浸泡通常用常温水甚至温水，目的是赶时间。CJ反着来，用全年恒温的低温水浸泡大豆。代价是生产周期变长，但大豆的原始风味被最大程度保留。CJ镇川工厂豆腐生产团队的课长李承俊说过一句话：“用低温水浸泡大豆的工厂，在整个行业几乎找不到第二家。”

第二，无消泡剂、无乳化剂。这是最狠的一招。在工业化豆腐生产中，消泡剂和乳化剂几乎是必需品，它们能稳定生产过程、提高出品率、降低废品率。但CJ的决定是：全部去掉。这在韩国包装豆腐行业是首次——把传统手工豆腐的"零添加"理念，应用到了工业化规模生产上。

第三，低温熟成。去掉添加剂之后，CJ用低温熟成工艺来弥补口感和质地上的挑战。最终做到了“无添加但不输口感”。

三年研发，三项技术，高调地向消费者承诺：这块豆腐里，除了水、大豆和盐卤，什么都没有。

这个承诺时机也恰好。

2000年代中期的韩国，正经历一波又一波的食品安全丑闻。从农药残留到添加剂超标，消费者对加工食品的信任降到了冰点。在这种社会情绪下，一个品牌大声喊出“我们的豆腐零添加”。

CJ甚至敢做一件事：直接把幸福的豆和竞品摆在一起，让消费者盲测。这个做法在韩国食品行业不多见，也很大胆。万一消费者选了竞品呢？那发布会就变成了圃美多的免费广告。敢这么做，说明CJ对3NP工艺做出来的产品有绝对的信心。

CJ没有就此停下。

2008年，CJ推出了“深海豆腐”（깊은바다 두부）。这款产品用海洋深层水作为天然凝固剂，除了大豆和海洋深层水之外，不含任何其他成分。CJ把它定义为"第四代豆腐"，直接宣称这是对传统豆腐制作工艺的100%还原。

CJ把整个豆腐行业的历史重新划分了一遍：

第一代是散装豆腐；

第二代是有消泡剂和乳化剂的工业包装豆腐（暗指圃美多那一代）；

第三代是CJ 2005年推出的无消泡剂无乳化剂豆腐；

第四代是连凝固剂都用天然海水的深海豆腐。

我们都听过战斗机有第三代、第四代、第五代，而且，各个国家都争相发布最新一代，生怕落后。CJ显然也在借用了这样的策略，并且，相当于直接定义了圃美多是“第二代”，CJ是第三代和第四代。对手是过去，我是未来。

这也迫使对手们，也跟进了无添加的方向，推出了天然间水豆腐。但主动权已经在CJ手上了。

豆腐不止是“豆腐”

CJ希杰“Morning dubu（晨豆腐）”是一款带酱包的即食豆腐产品，主打冷藏保存、开封即吃，体现出豆腐向轻食化、便利化延伸的产品思路。

3NP工艺和深海豆腐本质上是在存量市场跟圃美多抢份额。

但更厉害的是，CJ还在创造“新需求”，为整个豆腐行业创造“新市场”。

2014年，“幸福的豆 Morning豆腐”上市。这款产品彻底打破了韩国消费者对豆腐的固有认知。它不是用来炖汤或煎炒的，而是一款可以直接拿勺子舀着吃的软豆腐，定位是早餐代餐或者轻食。口味包括原味、东方酱汁、五谷芝麻酱汁等，每份140克，只有80大卡。

我们中国吃货可以这样理解它：形态上有点像我们早餐吃的豆腐脑，但它是冷的，从冰箱拿出来撕开就吃，配一包酱汁，当早餐代餐或下午茶。而且，CJ给包装化和品牌化了。

2018年12月，Morning豆腐又推出了红豆口味，灵感来自台湾传统甜品豆花：在软豆腐上浇红豆酱汁，当甜品吃。

2021年2月，CJ对整个Morning豆腐产品线做了大幅翻新，重新定位为“可以用勺子挖着吃的沙拉”。包装正面直接印上沙拉的图片和文字，就怕你不知道这玩意能当沙拉吃。

连韩式红豆甜品都被装进了豆腐里：

CJ希杰把"晨豆腐"从即食小食进一步做成"国民甜点"式产品

2015年7月，“幸福的豆 Brunch豆腐”上市。这款更大胆，把豆腐跟南瓜、红薯、土豆等蔬菜一起研磨，做成沙拉型豆腐，可以直接搭配沙拉或者夹进三明治，完全不需要烹饪。CJ第一制糖幸福的豆营销负责人具桂映对媒体说，他们的目标是让豆腐从必须烹饪的传统食材，变成方便又美味的现代食品。

还有豆腐面。CJ推出了无面粉的豆腐面和豆乳面，直接去抢面条的生意。豆腐做的面条，你说它是豆腐还是面？品类边界被它搅得模糊了。

这些创新产品的意义，不只是多了几个SKU。它们让幸福的豆在消费者心中建立起了一个独特的认知：这是一个会用全新方式重新定义豆腐的品牌。而圃美多，尽管份额仍然领先，在品类创新上始终慢了半拍。

我觉得这一点特别值得学。很多人以为创新就是做一个全新的品类。但CJ证明了，在一个几千年的老品类里面，你只要换一个场景、换一种吃法、换一种形态，就能创造出全新的需求。

极致体验：解决“撕包装”的小愤怒

说一个小细节。

我在写圃美多那篇文章时提到过，有中国消费者在小红书上写：“买过的豆腐品牌里只有圃美多是可以撕开的，其他都要剪开。”还补充说："山姆的豆腐也能撕开，因为供货商也是圃美多。"

我了解到，圃美多应是在2005年1月就推出了Easy Peel，比CJ的5月发布会早了4个月。

2005年，CJ就在“幸福的豆”发布时，把"轻松撕开、开封时不易把豆腐水溅出来"当作核心卖点来做现场演示；而围绕这种开封体验的相关专利布局，最晚在2003年就已开始。

它们都共同注意到了这个行业小痛点，这是一个存在了几十年的小愤怒。小到没有人觉得它是个问题，小到没有品牌愿意花钱解决它。

CJ花了。

它研发了一套“内压包装系统"，利用负压原理和复合薄膜，让消费者可以轻轻一撕就打开，水不会溅出来。这个技术在2005年发布会上就被当作核心卖点做了现场演示，而且申请了专利。

2021年，CJ又在包装上搞了一个大动作：全球首创，把PHA生物降解材料用在了食品包装上。第一个用这个材料的产品，就是幸福的豆豆腐。CJ跟SKC、友成化学三方合作开发，把豆腐捆绑包装的塑料薄膜换成了PHA和PLA混合的可降解材料，每年减少约27到50吨塑料使用。

其实，有很多消费者也不在乎麻烦不麻烦，或者是习惯了，比如，有很多用户留言说用刀切开撕膜也非常方便。我就不喜欢跑厨房去找把刀，切来切去。我要直接撕，它就打开，别溅我一身！虽然不经常撕豆腐，但我经常撕果冻，就是有深刻的体会。不好撕的果冻一撕完，最精华的甜水全跑身上或者地上了，心疼死我。

商业成功，往往在于解决消费者那一点点隐形的烦躁。而且，要重点解决好我这种类型的懒人痛点。

比半导体车间还干净的工厂

CJ第一制糖镇川工厂全景，"幸福豆"系列豆腐产品

的主要生产基地，位于韩国忠清北道镇川郡

有了好技术和好产品、好体验，还需要一个王牌让消费者更愿意相信。

2006年9月，CJ在忠清北道镇川建成了一座全新的豆腐专用工厂。投资300亿韩元，约1.6亿人民币。CJ还专门从日本引进了专业的豆腐煮浆设备，这是当时日本豆腐行业最先进的核心生产设备。一座专用工厂、一套日本核心设备——CJ从一开始就没打算用现有产线顺便做豆腐，而是单独建了一整条专业线。这座工厂后来被媒体称为“世界上卫生标准最高的豆腐工厂之一”。去参观的记者们无一例外地用了同一个比喻：“像半导体工厂一样。”

这个比喻不是夸张。

生产区域按照HACCP标准，被严格划分为洁净区、准洁净区和一般区域。媒体参观只能隔着玻璃墙看，根本踏不进生产线一步。

地面用的是医药品工厂级别的Eucrete材料，表面无微孔，从物理层面杜绝细菌滋生。

包装室和生产室被完全物理隔离。所有进入生产现场的包装材料，一律禁止使用纸质材料，防止纸箱可能带来的微尘污染。

在生产线上工作的员工，穿戴的防护装备跟半导体车间工人几乎一样——全身防护服、发网、口罩、手套、鞋套，一样不少。

CJ第一制糖课长黄仁植在接受媒体采访时说：“品质方面，CJ第一制糖是最好的，我们有这个自信。”

这座工厂的价值不只是产能。它是幸福的豆品牌故事中最有说服力的实物证据。当CJ在广告里说“我们的豆腐零添加”的时候，镇川工厂就是让消费者相信这句话的理由。CJ还组织消费者去镇川实地参观，让她们亲眼看到那条穿着全套防护服才能进入的生产线。广告里说"零添加"，你可以不信；但你亲眼看了那个像半导体车间一样的工厂，你很难不信。

渠道即权力

有了好产品、好工厂，下一步是让人买得到。

CJ不自己开超市，但它已经住在韩国每一家超市里面了。

前面提到，它在白糖、面粉、罐头火腿、即食饭、冷冻饺子等细分领域，都有着恐怖的统治力。

白雪面粉、白雪食用油占着粮油货架，多时达（다시다）调味料占着调味品货架，嗨拌（Hetbahn）即食饭占着速食货架，必品阁（bibigo）饺子占着冷冻货架，SPAM午餐肉占着罐头货架，海鲜得（해찬들）大酱占着酱料货架。

韩国的E-Mart、Homeplus、乐天玛特——每一家大型超市的每一条通道里，都有CJ的产品。根据CJ第一制糖2025年年报，食品事业38.1%的销售来自折扣超市、便利店、百货和线上商城，另有19%来自B2B企业客户。这套渠道关系是CJ用几十年、几百个SKU砸出来的。

现在，CJ只需要在冷藏柜里加一个节点——豆腐。边际成本几乎为零。

它甚至连促销员都不用另外雇。CJ有一家100%控股的子公司叫CJ MD One，专门向各大超市派驻穿CJ制服的专属促销员，常年推销CJ的全线产品。

线上也没落下。CJ THE MARKET是CJ第一制糖的官方电商平台，卖超过2000个SKU，幸福的豆在上面直接售卖。CJ ONE会员体系打通了旗下所有消费触点。

物流更不是问题。CJ大韩通运是韩国最大的快递和物流公司，掌控着全国的冷链网络，与全国约17000家便利店有合作。豆腐保质期短，冷链是生命线——而CJ自己就是韩国最强的冷链。

CJ集团旗下还有食材流通公司CJ Freshway，向全国的企业食堂、学校、医院供应超过2万种食材。这意味着CJ的豆腐有机会进入B2B渠道，触达传统零售覆盖不到的场景。

对圃美多来说，这才是最可怕的地方。你做豆腐做了二十年，一个个超市一个个便利店地谈、地铺，终于把渠道建起来了。CJ上来不是铺渠道，它本来就站在那里。它只是在已经铺好的网上，多挂了一个产品而已。

CJ的渠道策略还非常聚焦：集中火力打大型折扣超市。2008年的数据显示，CJ在折扣超市渠道的份额达到28.8%，明显高于整体的24.5%。先攻克主战场。而大型折扣超市，恰恰是圃美多的主阵地。

在产品主义时代，渠道为王仍然不过时。

渠道即权力。谁站在货架上，谁就有机会跟消费者说话。当产品同时摆在货架上的时候，另一场战争又打响了：

价格、包装设计。

货架上的最后一战：价格与包装

渠道解决了“买得到”的问题，但消费者站在货架前面的那三秒钟，决定的是“买谁的”。

这三秒钟里，两样东西最先说话：价格和包装。

先说价格。CJ没有打价格战。幸福的豆基础款煎用豆腐300克，在E-Mart上卖1680韩元（约8.8元人民币）；圃美多的煎用豆腐290克，卖1450韩元（约7.6元人民币）。几乎同一价格带，CJ甚至还略贵一点。国产大豆的高端产品线上，CJ的300克卖4480韩元，圃美多380克卖5480韩元，折算下来每100克的价格也很接近。

CJ从一开始就不是来打便宜这张牌的。它要的是“同样的价格，我比你好”。3NP工艺、零添加、内压包装，这些都是在告诉消费者：你花一样的钱，买到的东西不一样。

圃美多“特等级国产豆腐”：正面突出“特等级国产豆”

CJ希杰幸福的豆 硬质煎豆腐

这是CJ对圃美多打出的另一记重拳——而且是一记闷拳，不动声色，但持续有效。

圃美多的包装是什么感觉？白色底、蓝绿色字、干净、朴素、健康感。圃美多在豆腐的包装设计上已经算非常不错。不管是从颜色、品牌名、品类名都足够突出。圃美多的包装设计，赢在深绿色的突出显著。

但我在开始写这篇文章之前，看CJ和圃美多的产品图片时，说实话，“幸福的豆”的包装给我的第一印象更好。它更现代、更年轻、辨识度更强。圃美多的包装当然不差，但放在一起比较的时候，我会更容易被幸福的豆吸引。

CJ希杰"幸福的豆""100%国产豆"系列双拼装

还有一个包装上的细节。CJ推出了100%国产大豆产品线，这个信息本身不算新鲜，圃美多也有国产大豆产品。但CJ的做法是把"국산콩 100%"（国产大豆100%）直接印在包装最显眼的位置，字放得很大，生怕你看不见。在韩国消费者心中，国产大豆有着极高的地位，这点跟我之前写过的德国品牌Taifun类似——产地本身就是品质信号。圃美多的国产大豆标识相比之下没有那么抢眼。同样的原料优势，谁在包装上喊得更大声，谁就先被消费者看到。

而CJ与圃美多之所以重视“国产大豆”，也跟韩国消费者的偏好很有关系，根据韩国消费者院2019年发布的《豆腐产品试验评价》报告，消费者购买豆腐时最关心的是大豆原产地，其次是蛋白质含量和价格。

我这里也要额外提下要点，在圃美多的文章，我提到，它把品牌名、品类名放大，是非常正确的做法。但幸福的豆在这方面做得更明显，它的Logo、它的品类名、产品卖点（国产大豆100%）更大、更突出。所以，我还是要重复：字放大、字放大！

此外，幸福的豆，会给我有更强的设计感，更简约。深绿色的圆形标志、大字的幸福的豆（행복한콩)、豆荚图案、清爽的白绿色调，它在货架上的辨识度明显更高。

而且CJ在品类命名上也做了功夫，不只是煎用（부침용）、汤用（찌개용）、紧实的煎豆腐（단단한 부침두부），这些圃美多也在用。

它还有3倍大豆腐、Morning豆腐（모닝두부），每一个名字都在制造差异感，都在告诉消费者“我跟别人不一样”。

价格没有更便宜，但包装更好看、名字更好记、产品确实好吃。消费者在货架前面那三秒钟里做的选择，其实已经被CJ在发布会之前的三年研发里决定了。

正面冲突

当一个品牌在三年内把你从75%打到51%，你会怎么反应？

圃美多急了。先看数据。

2005年，CJ进场。0%对75%。

2006年，CJ镇川工厂投产，份额突破10%，一举超越大象宗家府，跃居市场第二。从0到第2，用了1年。

2008年5月，CJ包装豆腐整体份额24.5%。在折扣超市这个主战场，达到28.8%。同期，圃美多从75%跌到51.5%。

3年，从75%打到51%。

到2010年，幸福的豆年销售额达到1000亿韩元（约5.3亿人民币）。2005年在乐天酒店发布会上喊的那个四年内做到1000亿的目标，五年后兑现了。

这个速度证明了一个判断：圃美多的75%不是消费者忠诚，是消费者可能没有更多选择。CJ一来，给了消费者一个更好的选择，他们立刻就“叛变”了。

2010年，两家的竞争从市场层面升级到了口水战。

2010年8月31日，圃美多发布了一篇新闻稿，暗指某大企业的豆腐使用“电极板强制凝固”工艺，可能存在安全隐患。它没有点名，但整个行业都知道它说的是CJ。

CJ反应极快。立刻发声明反击：电极板用的是钛材质，不会腐蚀，安全性早已被科学验证。日本和美国的龙头豆腐企业也在使用同样的工艺。CJ还说了更重的话：如果圃美多继续散布不实信息，CJ将不排除法律手段。

更可怕的是，神仙打架，凡人遭殃。

这件事让韩国中小豆腐企业很紧张。两个大企业互撕安全性，消费者听了可能对整个豆腐品类都不信任了。一位使用100%国产大豆的中小企业负责人对媒体说：“两家大企业都用进口大豆，现在互相攻击制造工艺，最后受伤的可能是我们这些用国产大豆做豆腐的小企业。”

这位老板说得太真实了。两个巨头在台上互扔泥巴，溅的全是底下小企业一身。

在卖场层面，两家的竞争更加白热化。在大型超市的豆腐货架前，圃美多和CJ同时派出促销员，同时搞试吃，同时搞买赠。消费者走到豆腐区，两边同时冲上来推销。据2018年的媒体报道，记者实地走访首尔大型超市，看到圃美多促销员说：“赠品再送一盒，现在不买就没了。”隔壁CJ的促销员也不甘示弱。

这种贴身肉搏，在韩国食品行业并不常见。但当你的份额在三年内被削掉了27个百分点的时候，你除了肉搏，还能怎么办？

腹背受敌

圃美多的麻烦不只是CJ。

在CJ从上面打品牌战的同时，另一股力量正在从下面掏空圃美多的根基。

E-Mart的“No Brand”、Homeplus等韩国大型超市，纷纷推出了自有品牌豆腐。这些豆腐的特点是用进口大豆做原料，价格比圃美多和CJ都低一截。消费者跑到超市，看到货架上有一种看着差不多、但便宜不少的豆腐，很多人会直接选便宜的。

2019年的数据显示，超市自有品牌豆腐的份额约4.5%。听起来不多，但它蚕食的恰恰是圃美多的基本盘——那些对品牌没有强烈偏好、主要看价格的普通消费者。

除了自有品牌，还有一批"第三势力"在蚕食市场。大象集团旗下的"宗家府"豆腐稳居第三，2019年份额约6.6%，虽然单独看不构成威胁，但它一直在。其他中小品牌和地域豆腐加在一起，也占了几个百分点。这些第三势力单个看都不起眼，但加在一起，它们吃掉的每一个百分点，大概率都是从圃美多那里来的。

圃美多面临“多面夹击”：上有CJ的品牌攻势和产品创新，下有自有品牌的价格战，侧面还有第三品牌用地域特色和差异化定位一口一口地啃。

韩国政府也出手了。2011年，韩国同伴成长委员会将豆腐列为“中小企业适合业种”，限制大企业在豆腐市场的扩张。2025年2月，这个政策被再次续期五年（2025年3月至2030年2月）：大企业不能生产1公斤以上的大型豆腐产品，而且最近五年内大企业的最大年出货量只允许增长5%。不过有一个例外——国产大豆做的豆腐不受限制。这条政策同时卡住了CJ和圃美多，但对CJ影响更大，因为那座半导体级别的镇川工厂，产能被政策压着，没法全力释放。政策的影响立竿见影——CJ豆腐年销售额从2010年的1000亿韩元回落到2015年的约900亿韩元，份额也稳定在20%左右，上不去了。

韩国豆腐市场整体其实在增长。根据韩国食药处数据，市场规模从2019年的5400亿韩元增长到2023年的8200亿韩元（约43亿人民币），四年销售额涨了超过50%，销量从35.3万吨增到39.7万吨。但增量并没有让圃美多显著受益。蛋糕变大了，圃美多的份额却变小了。与此同时，小商户的日子也不好过——2019年到2023年，韩国豆腐行业小商户的数量减少了7.2%，就业减少了3.9%，市场份额也下降了3.6个百分点。大企业和自有品牌在挤压小商户，CJ在挤压圃美多，所有人都在挤所有人。

到2019年第三季度的累计数据：圃美多47.2%，CJ幸福的豆20.3%，大象宗家府6.6%，自有品牌4.5%。

到2025年，圃美多（Pulmuone）豆腐市场份额进一步下跌到35.5%。

不过，圃美多也不是只挨打不还手。

2008年，圃美多推出了一轮大规模广告攻势，核心信息是“豆不同的豆腐”（콩이 다른 두부）。CJ说工艺不同，圃美多就说原料不同：我用的豆跟你不一样。在产品上，圃美多也跟进了天然间水豆腐，强调自己用的是传统“大锅方式”慢凝固，暗示CJ的工艺虽然先进但不够“正宗”。后来圃美多也推出了小包装豆腐、零食用豆腐和豆腐HMR（Home meal replacement，家庭代餐）产品，虽然比CJ的Morning豆腐晚了几年，但在品类创新上开始追赶。

圃美多与CJ两家还互相挖人。据韩国经向新闻2008年报道，CJ指控圃美多挖走了自己的冷藏豆乳核心技术人员，声称损失500亿韩元。圃美多反驳说技术是公开的，并且回了一刀：“CJ的幸福的豆不也是把我们圃美多的研究员挖过去才做出来的？那人后来还升了高管。”

但圃美多最大的"反击"，不是在韩国跟CJ硬碰硬，而是出海，它找到了更大的疆场。

打到海外，逼到海外

韩国国内的天花板已经清晰可见：大企业在韩国内部的扩张空间受监管约束，份额结构趋于固化。20%似乎成了幸福的豆在韩国的极限。

但这场战争并没有只停留在韩国。

CJ把战火烧到了中国。2007年，CJ第一制糖跟北京二商集团合资，成立了北京二商希杰食品有限责任公司，运营的品牌叫白玉。白玉是中国老字号，前身是1956年的北京市豆制品二厂。CJ用合资的方式拿下了这个品牌的运营权，把它改造成了现代化的包装豆腐企业。

白玉豆腐后来覆盖了北京90%的商超渠道（注意，是渠道覆盖率，不是市场份额），每天出产近30万盒包装豆腐。2008年，白玉被选为北京奥运会选手村供应豆腐。

不过，2024年7月，据亚洲经济（아시아경제）独家报道，CJ决定退出与北京二商的豆腐合资业务，撤出了白玉品牌的运营。

而圃美多呢？它也进了中国。2022年北京第二工厂建成后，在中国的豆腐年产能扩至6000万块。2024年，圃美多中国市场同比增长9%，营收约4.7亿元人民币。

更大的战场还在美国。全球豆腐市场正在经历爆发式增长，据Grand View Research数据，全球豆腐市场规模从2016年的约20亿美元增长到2021年的约27亿美元，其中北美和欧洲市场增速尤为明显。植物性蛋白的全球趋势，让豆腐这种东亚传统食品在欧美获得了前所未有的关注。

美国Nasoya有机切丁豆腐

圃美多在美国已经是王者——2016年收购Nasoya后，份额飙到70%以上，每天生产40万磅豆腐，工厂刚刚完成5500万美元的扩建。CJ的"幸福的豆"也已出口到美国、欧洲、澳大利亚、新西兰、中东和东南亚，但在海外仍然是追赶者。

圃美多的战略也很有意思：与其在国内同CJ内卷，在小的市场里纠缠，那就出海去抢更大的地盘，去开发新大陆。它收购了美国Nasoya（美国第一）、日本Asahico（日本第四），在中国建了两座工厂，还计划2026年底在荷兰设欧洲子公司。

圃美多这些年在韩国市场被压着打，豆腐份额从75%跌到35.5%，但公司的整体营收却一路往上走。2008年，圃美多集团营收约9000亿韩元（约47亿人民币，据圃美多官方资料）；2023年达到2.99万亿韩元（约157亿人民币）；2024年更是创下历史新高，3.21万亿韩元（约169亿人民币），营业利润918亿韩元（约4.8亿人民币），双双破纪录。

韩国市场丢掉的份额，圃美多用全球化补了回来。美国Nasoya的豆腐2025年销售额达到2242亿韩元（约11.8亿人民币），同比增长12.2%，创历史新高。日本子公司Asahico的"豆腐棒"（Tofu Bar）三年半累计卖出超过7000万根，成了日本三大便利店的现象级单品。中国市场2024年同比增长9%，营收约4.7亿元人民币。

份额跌了，营收涨了。这就是圃美多的回答：你在韩国打我，我就去全世界赚钱。

总结

一块豆腐、一勺黄豆，几乎就是韩国包装豆腐竞争最核心的原点：消费者最终买的，还是原料、口感与安心感。

回到2005年5月3日，首尔乐天酒店的那场发布会。

0%对75%。一个从来没做过豆腐的公司，对一个统治了韩国豆腐市场20年的王者。在场的记者们大概觉得CJ在说吹牛。

三年后，75%变成了51%。

这场仗的结局不是简单的"谁赢了谁输了"。圃美多没有被打败，它至今仍是韩国豆腐市场的第一名，还成长为了世界第一。CJ也没有拿下王位，它稳在20%就一时上不去了。

但这场仗证明了几件事。

第一，75%的市场份额不是护城河。当消费者在货架前看到一个更好的选择，他们会在一秒钟内变心。所谓的品牌忠诚度，在很多品类里只是“没有更好的替代品”。

第二，真正高级的竞争不是内卷。不是你降一毛我降两毛的价格战，不是贴身肉搏的促销战。CJ打的是比段位、比创新、比品质的战争，然后让消费者去投票。每一步都有章法，每一招都指向一个目标：让消费者吃了之后不想换回去。

第三，跨界者才是最可怕的对手。圃美多在豆腐市场做了二十年的第一，它的对手不是另一家豆腐公司，而是一个做面粉、做饺子、做午餐肉、做即食米饭、做电影、做物流的巨头。CJ带来的不只是一块更好的豆腐，而是一整套降维打击的方法论。

韩国两家巨头打了这么精彩的一仗，打出了3NP工艺、第三代与第四代豆腐、早餐代餐、零食化的豆腐、半导体级工厂、人性化的用户体验，等等。这些是全世界的豆腐品牌，尤其是我们中国品牌都可以从中学到东西。

参考来源：
[1] CJ "행복한 콩" 으로 두부사업 개시，2005.5，식품음료신문
—报道CJ进入豆腐市场的首场发布会，包含3NP工艺、目标数据、包装专利等关键信息
[2] CJ, 두부시장 "2% 잡기" 총력전，2008.6，식품음료신문
—CJ份额爬升至23%，推出新品扩展产品线，海外扩张至中国北京
[3] CJ제일제당 "5년 내 두부시장 석권"，2008.7，식품음료신문
—CJ推出"深海豆腐"（第四代豆腐），定义豆腐行业四代史，份额24.5%，圃美多跌至51.5%
[4] 풀무원 - CJ, 두부 제조방식 둘러싸고 안전성 공방，2010.9，농민신문
—2010年圃美多与CJ正面冲突，制造工艺安全性公关战
[5] 뒤바뀐 두부 시장... 1위 풀무원 위협하는 "HMR 강자" CJ，2018.12，뉴데일리
—圃美多份额降至46%，行业分析CJ战略转向HMR，圃美多转向海外
[6] 풀무원·CJ제일제당·대상, 두부 브랜드별 소매점 매출 현황，2019.12，이지경제
—2019年Q3累计市场份额数据：圃美多47.2%，CJ 20.3%，大象6.6%，自有品牌4.5%
[7] 식품대장정 - CJ "행복한 콩" 두부，2010.3，농식품파워브랜드
—CJ品牌打法细节：年销1000亿韩元，目标人群，广告语，营销手法，产品线扩展
[8] CJ제일제당, K푸드 전진기지로 "진천" 택한 사연은，2020.9，이투데이
—镇川工厂投资300亿韩元建设背景，后续扩建为HMR核心基地
[9] CJ제일제당, 지난해 매출 17조 8,710억 원，2025.2，CJ뉴스룸
—CJ第一制糖2024年营收数据，食品事业部11.35万亿韩元
[10] 풀무원 지난해 사상 최대 실적 기록，2025.2，알파경제
—圃美多2024年营收3.21万亿韩元，创历史新高
[11] CJ제일제당 "행복한콩 두부" 포장에 PHA·PLA 활용，2021.4，CJ뉴스룸
—全球首创PHA生物降解材料应用于食品包装
[12] 단독 CJ, 中 두부 사업 접는다，2024.7，아시아경제
—CJ退出中国豆腐合资业务（白玉品牌），北京市场覆盖率及战略调整
[13] 대기업, 1㎏ 초과 두부 못 만든다...생계형 적합업종 재지정，2025.2，한국경제
—豆腐再列"生计型适合业种"、市场规模5400→8200亿韩元、小商户数据
[14] CJ·풀무원 이번엔 '두유전쟁'...기술 유출문제 공방，2008.1，경향신문
—CJ与圃美多互挖人事件、技术泄露公关战
[15] 두부·콩나물시장 대기업 가세，2005.4，경향신문
—CJ进入前圃美多约70%份额的原始报道
[16] 할인점 1위 브랜드 30 - 풀무원 두부，2005.9，서울경제
—圃美多70~80%份额的原始报道
[17] Pulmuone acquires Vitasoy North America tofu business, 2016.5, Pulmuone Newsroom
—圃美多以约5140万美元收购Vitasoy北美豆腐业务（Nasoya品牌）
[18] 한국소비자원 두부 제품 시험평가，2019，한국소비자원
—消费者购买豆腐时最关心大豆原产地，其次是蛋白质含量和价格

文来源：FBIF食品饮料创新（ID: FoodInnovation），创新，深度，推动食品行业发展。