在多年的战略定位实践中，我们发现很多调味品企业，都非常热衷于坚守高端化路线，但取得重大战略成果的企业并不算多，大多以失败告终。
例如早在2000年，作为蚝油新品类的开创者，李锦记依靠过硬的品质在餐饮渠道迅速走红，一家独大。但李锦记遵循高端策略，违背了中国调味品市场，尤其是餐饮渠道的特殊性，将大量的中低端市场主动让给竞争对手，最终，被海天以低价侧翼包抄，丢失品类领导地位。
2014年，知名歌手及美食家林依轮创立饭爷，依靠其娱乐圈资源，品牌迅速走红，融资不断。但饭爷辣酱的售价是老干妈的4-5倍，经历了早期风尚化发展后，最终只能在千亿级的调味品市场中，偏居一隅。
2018年，风靡全球的酱油巨头龟甲万承认：进军中国市场18年，但表现远不如预期。原因之一便是忽视中国市场特点，推出超高端酱油（19元/500ml）。而中国超高端酱油市场占比仅有2.0%。
从这些调味品行业的案例，给我们一个启示：企业家在中国制定战略定位的时候，
一定
要符合中国
市场的特殊规律性，切忌盲目追求高大上。正如毛主席所强调：“我们不但要研究一般战争的规律，还要研究革命战争的规律，更要研究特殊的中国革命战争的规律。”
中国市场三大特点
1、市场规模巨大，战略纵深广阔
一方面中国是全球第二大经济体，很多产业都是千亿以上规模，如调味品、餐饮、建材、母婴、日化等等，市场规模巨大；另一方面，中国人口数量众多，地域面积广阔，层级结构复杂，拥有无可比拟的战略纵深。
这意味着在中国一个产业会拥有很大的战略空间和市场机会。以调味品龙头海天为例，2018年其营收170.34亿，但放在3427.2亿的调味品市场中，市占率不足5%。
2、地域发展不均，低线占比偏高
据2017年数据统计，中国一二线城市人口占比25%，其他低线城市人口占据75%；另外一组数据显示，中国14亿人口中，只有4亿中等收入群体。
中国市场的这一特性，决定了低线市场具有广阔的市场空间。例如以低线城市为主力市场的达利集团（拥有达利园、好吃点、可比克等品牌）2019年营收超213亿、低端白酒品牌牛栏山2019年营收突破百亿，都是有力的印证。
3、区域竞争阶段不同，激烈程度不一
受地域发展不均影响，中国市场不同区域、不同城市之间的竞争所处阶段也存在很大不同。一二线属于高势能的市场，有助于提升品牌的影响力，但往往竞争高度激烈，全球品牌和国内龙头互相角逐，竞争窗口有限，通常需要巨大的资源投入和时间成本。而广大三四五线市场竞争相对初级，且市场规模巨大，尤其像调味品、餐饮、建材、母婴、护肤品。
给调味品企业家的建议
中国市场的这3大特性，在调味品行业也体现得非常明显。一方面，调味品是一个拥有3400多亿规模的超级市场，行业龙头海天的市占率极低；另一方面，中低端市场占据现在中国调味品市场的绝对规模。基于这样的市场特点，针对中国调味品企业家，我们提出如下三点战略建议。
1、把握市场最大化机会
对调味品企业来说，
销量才是硬道理。切忌为了追求高大上而忽略了销量最大化的市场机会，前文中李锦记痛失蚝油领导地位就是典型案例。当然，这里并不是说要牺牲品牌，实际上销量与品牌力是相辅相成的关系，行业的领导者或销量领先都是能影响顾客认知、建立品牌的信任状！
所以，调味品企业在制定发展战略的过程中，一定要思考，在哪些区域、哪些人群，我的销量可以快速做起来？哪些动作能够有效做大销售规模？一定要把抢占某个品类的销量第一、市场份额第一作为企业最重要的战略目标。
在这里需要提醒的是，对广大中小型调味品企业最适合做大销量的区域往往不是在一二线城市，而是在三四五六线市场。一二线市场虽然势能高，但规模有限，且竞争高度激烈，不利于快速做大销量；三四五六线市场竞争相对初级，且市场空间巨大。
2、遵循胜于易胜原则
毛主席曾强调：“
先打分散和孤立之敌，后打集中和强大之敌。”孙子兵法也讲：“古之善战者，胜于易胜也。”胜于易胜，就像在自然界的大鱼吃小鱼一样，往往是先吃小的、容易的，长大以后再吃较大的。这一战略原则看似浅显，却让很多中国企业所忽视。
所以，面临强敌竞争的广大中小型调味品企业，在进行战略目标人群与市场区域选择时，一定要先从容易接受你的人群开始发力，把规模、销量做上去，从而有效提升自己的市场份额与市场影响力，然后再去夺取更高势能的人群与区域，最终再去包抄领先品牌。
例如奶粉行业的飞鹤，在确定“更适合中国宝宝体质”这一战略定位后，面对强势的外资品牌，没有选择硬碰硬，而是避开这些领先者，从三四五线市场发力，只用几年时间便成功包抄行业领先品牌，由行业第七跃升行业第一，并带领中国奶粉打败外资。
3、复制比创新更重要
创新的重要性不言而喻，但面对中国这样庞大的市场和广阔的战略纵深，必须把创新的成果通过复制不断放大，才能产生无穷的威力。正所谓“滴水成河，聚沙成塔”，
简单的战术重复做，能让对手绝望。
例如绝味鸭脖很擅长开店和管理加盟商，他们将“开店”这一动作大做特做，如今绝味鸭脖门店突破1万家，将周黑鸭（1000多家店）等对手远远甩开，一举奠定鸭脖市场的领先地位。再比如飞鹤奶粉，将路演活动上升为战略动作后，场数由一年几万场上升到一年30万场，成为飞鹤的杀手级动作。
结语
综上，中国市场极具特殊性，拥有巨大的战略纵深和极其复杂的市场结构。调味品企业必须重视这个市场的独特性，研究特殊的中国商业规律，充分发挥商战智慧，才能在与竞争对手的对垒中，以智取胜、以巧取胜、以强取胜
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