双十一，又来了。
说到底，双十一的本质就是追求性价比，这在2020年似乎更明显。
去年年底发布的2020《麦肯锡中国消费者调查报告》显示，绝大多数受访者在支出方面都表现得更加谨慎。60%的受访者表示，即使自己感觉比较富有，但仍希望把钱花在“刀刃上”。在北上广等生活成本高昂的大城市，部分消费群体更加精明，追求最高性价比，既要品质过关，又要价格合理。
更多研究表明，每当有危机出现，消费者行为更趋于理性。2020年，金银珠宝、汽车、家具等行业都迎来了断崖式的下跌，只有“性价比”是最大公约数，可以辐射到更多不同消费水平的人群。
而说到“性价比”，就不得不提到名创优品的创始人叶国富，他对这三个字的理解和执着，远远超越绝大多数人。
但不可否认，在消费赛道里，名创优品一直风评两极、争议不断，叶国富自己说，“名创优品的模式，到现在还有很多人看不懂”。
如今，名创优品已经成为全球规模最大的自有品牌综合零售商。根据Frost&Sullivan的数据，全球自有品牌综合零售GMV为520亿美元，其中名创优品以27亿美元的GMV独占5.2%，排名第一。
2020年10月，名创优品成功在美国纽约敲钟上市，全球门店数量超过4200家，最新市值超过70亿美元，一路狂飙突进。即使诟病名创优品商业模式的人也不得不承认，名创优品的七年是电商购物攻城略地、传统零售遭遇冲击的七年，几乎是线下零售逆势扩张的奇迹。
在名创优品上市之际，我们梳理了叶国富近来有关新零售的观点和思路，试图厘清，叶国富究竟做对了什么？
文 |混沌大学商业研究团队
指导 | 李浩然
本文为混沌大学商业团队原创文章
新零售不是线上+线下
1、2016年“新零售”概念提出，但认为“新零售”核心是“线上+线下”，逻辑关系都错了。
新零售并非简单的“线上+线下”，而是以产品为中心，利用互联网和人工智能等新技术，为客户提供高用户体验和高性价比的购物体验，并纵向整合从研发、设计、生产、物流到终端的价值链，创造更大价值，提升运营效率。
2、这是一个互联网疯狂、电商疯狂的时代，但有很多线下渠道比较成功的企业，重资布局线上渠道都失败了，比如百丽投资二十六亿做的优购网，大润发投资二十亿做的飞牛网，美特斯邦威投资十亿做的邦购网；反观宜家、优衣库、Costco等企业，并没有过于强调线上渠道，线上贡献微乎其微，依然能保持快速增长。
3、既然新零售以产品为王，那么一把手拥有“匠心”精神就很重要，衡量匠心的标准是一把手有没有全心全意地投入到产品当中。企业一把手在产品上下的功夫到位不到位，决定了这个产品有没有竞争力，产品有没有竞争力，决定了企业有没有竞争力。
在我们公司，财务找我、行政找我，先放一边。产品经理找我、设计师找我，赶快坐，咱们聊，聊到中午不吃饭也可以。
4、未来的新零售就是要从极致的产品设计、极高的性价比、极好的购物体验这三个方面赢得消费者。
叶国富认为新零售并非是“线上+线下”，而是以产品为重心,以产品来取胜。
极致性价比
5、产品是核心竞争力，有极高性价比的产品，即使单一渠道都可以保持高速发展。
6、这个世界有两种生意谁都会干，一是把东西做得很好，价格卖的很贵；二是把东西做得很差，价格卖的很低。但是这个世界上恰恰最难干的是把品质做得很好，价格做得很低。很多人做不到，做到的都成为超级富豪了，像优衣库的老板柳井正、ZARA的老板奥特加。
7、企业创新可以领先，但是如果价格很贵也没有意义，很快第二名、第三名创新跟上，但是别人价格卖的便宜，直接把你秒杀掉了，这种案例太多了。创新虽然能领先一时，但拥有极高的性价比才能持续领先。
我们看到太多的企业，确实很创新，产品很领先、技术很牛，但企业本身经营状况并不好，因为它的价格不具备竞争力，用的人比较少，很容易就被后来者超越。企业要把创新优势转化为性价比优势，才能获得持续的竞争优势。
8、优质低价是世界的通行证，是未来零售行业的发展趋势，也是很多零售标杆企业的成功秘密。如果要做消费品，一定要顺应这个趋势。未来，人们的需求越来越简单、理性、高效，只有精选、优质、低价的商品才能让大多数人爽。
9、99%的人认为是价格可以说明产品的品质，价格越贵品质越好，所谓“便宜无好货”，因此只买贵的，不买对的，这是不对的，优质和低价并不是矛盾的。
10、产品的品质主要是由产品所用的材料决定的。像我们现在生活品质提高了，很多人要吃土鸡，土鸡随便加工一下味道就很香，这主要因为材料好，厨艺只是部分原因。
11、产品的价格不是由产品品质决定的，而是由企业效率决定的。效率越高，价格越低，就越有竞争力；效率越低，价格越高，就很难存活下去。
12、传统实体零售高价暴利致使中国市场的价格体系畸形扭曲，在中国这个不成熟的市场里根本没有“一分价钱一分货”。比如，一件售价一百块的化妆品，九十块营销费用，十块的产品价值。
因此，打造极高性价比的产品，我的方法论是，“三高”与“三低”：“三高”是指高颜值、高品质、高效率；“三低”是指低成本、低毛利、低价格。
叶国富曾多次在公开场合表示，只有低成本和低毛利才能有真正的低价格，并称名创优品的毛利率只有8%，而同行一般在40%左右。
在不改变售价的前提下，提升部分商品的成本和质量，小部分商品的毛利甚至被压缩到2%。用低毛利产品引流，再通过高、低毛利产品的盈亏搭配，从而保证整体盈利。
名创优品95%以上产品的零售价格在50元以下，疫情期间，叶国富说，今年我们把100元的产品砍掉，甚至把79、59元以上的产品砍掉，将95%以上产品聚焦在29元以内，未来也将维持这一价格水平。
颜值正义
13、新环境下对产品的要求也有所不同。过去产品只要满足基本实用性和价格合理两个点，但对于现在的中国来说，产品颜值很重要，颜值即正义。
14、高颜值来自于设计，好的产品，一定要重视设计，嫁接设计。设计提高了产品的附加值，只有让消费者感觉到产品的价值远远超越了产品的价格，他们才买单。
15、系列感、简约风、时尚感是产品设计需要重点关注的要素，比如苹果、宜家、优衣库，它们的设计都是极度的简约，并与货架设计高度统一。
16、中国的产品、消费者和工业产品跟西方发达国家比差在哪？我认为差在设计，中国有不亚于任何其他国家的优秀制造能力，但是我们的设计能力就却还没跟上。
18、以现今的生活水平，年轻人更多追求精神层面的满足，对于他们而言，喝农夫山泉与喝瓶子设计精美的水，这完全是两个维度，两种生活方式的差别。
19、如果只做低价，死路一条。在产品美感、品质保证的基础上，再谈低价，企业才有竞争力。在新零售时代，品质一定要放在第一位，价格才是第二位，如果把价格放在第一位，一定死定了。
20、我们有一款产品叫名创冰泉，瓶子设计成了独特的圆锥形，非常漂亮。但生产时，我们找了不下50个工厂，他们都说做不了。最后找到一家非常有实力的供应商，他们花了三个月的时间才开出了模具。
在产品上，名创优品主打日系风，强设计感、主打自主品牌、质量明显高于路边小店，甚至跟超市或连锁品牌的产品打个平手。
而日系风+IP联名策略让名创优品成功挤进核心商圈，节省了市场教育成本，并获得一部分拥趸者，同时从一干“十元店”中脱颖而出，有了品牌认知。
单点突破
21、既然产品是企业的第一战略，那是不是产品越多越好呢？其实不是。相反，产品越少越好，如果一个爆款能卖遍全世界，才是最好的产品。
22、一年开发一百个产品，表面上风险很低，实际风险很高，开发一百个产品满足所有人，会让你的产品没有竞争力，只有把所有的资源聚到一个单点上突破，你的产品出来才有爆发力。而在后期上市之后你的推广资源也是高度集中的，这就是爆品战略。
23、想做爆品必须对市场要有非常深入的研究，爆品战略要结合精选战略。
与打造爆品同时进行的是频繁上新，2020年，名创优品平均每月上新超过600个SKU，几乎每周都有新品上架。
频繁上新，能为消费者持续带来新鲜感，吸引更多顾客进店购买。而和代工厂的直接对接，为上新频率提供保障。
高企的地租成本，以及在大城市里“贩卖美好”而非生活必需品的特质，要求它们通过更多新品及营销玩法，来维持进店率和复购率。
找对供应商
24、“三高”的实现路径主要是找到优质供应商，并在此基础上实现产品的高速迭代，同时优化库存和周转效率。
25、供应链能力确保优质和低价的平衡，只有质高价低的供应来源，才能从上游、从根本上控制商品成本。
26、我们有款西餐刀叉，一套两个，卖15元，卖得很火。在中国，我们吃中餐，用筷子的国家，一天仍可以卖20万支，当我们去西方国家，你想想我一天卖多少支。
为什么销量这么好呢？因为我们对供应商要求很严格，我们找到了双立人的品牌制造商来做，他们也是G20峰会和“一带一路”峰会的供应商。这个供应商在中国的第一个客户是钓鱼台国宾馆，名创优品是他第二个中国客户。
27、不过供应商并不好找，做一个产品，找三家工厂竞标的时代已经过去了。现在优秀的供应商从来不缺订单，如何拿到他们的产能呢？绝招是：一把手、用钱砸、下大单、给现金。
28、和供应商打交道的思维非常重要，我认为不要用甲方乙方的思路，要平等交流，一把手亲自出马、直接沟通。
29、在中国做生意，隐形成本高，很多企业东西卖得出去钱收不回来，做工厂的都有体会。收钱的时候那是求爷爷、告奶奶，还要请客、送红包，这种隐形成本往往会转嫁到产品上面，导致产品价格虚高。因此，想要找到好的供应商做出优质低价的产品，不要给人家账期。另外，品牌如果没有名气，单要大，而且给现金。
国泰君安证券研报指出，名创优品与供应商合作模式为“以量制价+买断定制+不压货款”：规模化采购降低成本；与供应商联合开发商品、深度介入产品设计，买断版权形成独家货源；最快15天回款保障供应商现金流。
名创优品保证不仅对供应商下单前结算当月所有货款，还入股了部分供应商，通过规模效应大大压低了采购的成本。
核心的供应链能力
30、英国供应链管理专家马丁·克里斯多弗有句名言，“21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”，低成本的供应链才是名创优品成为“超级平价品牌”的核心。
31、在价值链之战中，离终端消费者越近的地方，利润池越大；离消费者越近的地方，机会越大。当然，离消费者越近的地方，对企业管理的要求越高，对整体系统运营的要求越高。
缩短流通环节，以及从出厂到门店，中间各个环节的配合效率及流转速度提升是供应链优化的关键，进一步放大了产品的性价比。
32、名创优品走的是C2M模式，品牌直连工厂，砍掉中间商，可谓是去中间商的一次线下商业模式的革命。
吴晓波指出，“名创优品撕掉了最后的一层纸，即零售终端价格的虚高，一是渠道的陈旧与沉重，二是品牌商对价格的贪婪控制，把这两个打掉，价格的空间就突然出现了。竞争的要点也许真的不在线上或线下，而是工厂到店铺的距离。”
依托中国完备、灵活的制造业供应链，和代工厂直接对接，实行以需定产、大宗订购模式，缩短供应链，压低成本。
渠道共享
33、过去层层代理、层层加盟的时代已经过去了。今天的互联网时代，信息高度透明，招商、加盟这种封建式的游戏，没人陪你玩。
34、名创优品的所谓“加盟商”只是店铺的投资人而已，他们没有任何经营权。店长、店员直接向总公司汇报工作。他对这个店有什么意见，来找总公司。这样的模式渠道极度短、效率极度高、价格极度低。
35、名创优品的迅速扩张，就因为我们和投资商共享渠道。所谓共享渠道，就是品牌商发挥品牌管理、店铺管理的优势；投资商发挥聚拢在地的人脉关系、拿到好店铺的资源优势，你带着钱，带着店铺来找我，按照我的游戏规则来投资开店。
36、投资商找的店铺盈利多少，取决于店铺的质量，店铺位置越好，租金越低，利润就越高。所以我只需要跟这些投资商锁定一个分成比例，他们就会为了更好的盈利找到最好的店铺位置，并想办法把租金降到最低。
37、投资商出钱、找店铺，名创优品经营、管理店铺，所有权和使用权分离，发挥每个人最大的优势。
38、为了更进一步缩短渠道，我们还在全国建了很多仓库，每一个工厂生产完产品，直接把产品按照指定数目送到各地区仓库，这个仓库是我们和工厂的共享仓库。
39、下一步，我准备把工厂作为我的仓库，以后下单，直接从工厂到我的店铺，不要再经过我的仓库了，想尽一切办法缩短中间环节，提高效率。
40、作为企业领导人，一定要想办法共享，能共享多少就共享多少。共享是企业快速发展最佳的解决方案，不要从头做起，一个一个店去找，那是最慢的模式。
加盟是名创优品开店的主要方式，但与只输出品牌授权式的加盟方式不同，名创优品提供的是“保姆式管理”。
名创优品向加盟商以及经销商提供品牌授权、供应链（产品）、设计和管理系统，加盟商只负责店铺的租赁装修，同时缴纳授权费、货品保证金以及管理咨询费用等等。至于财务系统，所有收入由名创优品统一收账，但是次日会和加盟商进行即时结算分账。
通过共享渠道，名创优品迅速就占据了国内核心城市的优质商圈。
招股书展现了这套系统带来的加盟商忠诚度：名创优品的零售合作伙伴通常会在开店后的12～15个月内收回店铺投资；截至2020年6月30日，在742家零售合作伙伴中，已有488家投资门店超过3年。
不必自己开店但却可以提高扩张的效率，这样省力的“轻”加盟模式已经使名创优品成为很多零售企业的教科书。
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